出版行业正面临着前所未有的严峻考验。“剩书时代”的到来，数字出版的冲击，读者娱乐方式和获取信息的多元化，甚至房价、物业和人工费用的上涨，都使得出版这个未经过充分市场化的行业，突然间就开始面对可能成为“夕阳产业”的困境。
在今天，经营一家出版企业（包括国有出版社和民营企业），比任何时候都更加困难。有无数种可能，会导致出版企业死掉——突然倒下，或是慢慢腐朽。
本文梳理了出版企业最有可能的26种死法，并尽可能给出相应的对策与建议，希望为出版人（广义的出版人，泛指出版从业者，下同）之鉴。
做这样似乎令人悲观的选题，其实出于积极的心态：如果你可以用心规避掉这些死法，你的企业，一定能更有活力，能够做到基业长青。
限于版面，本期策划只能列出其中的13种死法，请继续关注5月的《中国编客》。
1死于抗拒商业逻辑
成功的出版人，骨子里都是精明的生意人。
出版是文化创意产业，但它同时也是商业行为。做出版要同时符合两个逻辑：文化的逻辑、商业的逻辑。但在许多出版人的思维里，文化与商业是天然对立的。他们会认为，出版是一个特殊行业，出版是做文化，文化是清高的，不能谈钱。出版是一种理想，身为理想主义者，就应该不言阿堵物，含辛茹苦，固守清贫。那些能赚钱的书，都是媚俗的、浅薄的，绝不值得仿效，相反，还应该批判。持此思维模式做出版，结果可想而知。要知道，商业是一门大学问，努力去学尚且不够用，何况你骨子里抗拒它？
我一直对“出版是特殊行业”这个说法持有看法。哪个行业不是特殊行业？食品、医药、保健、母婴产品，甚至是生产卫生巾，哪个行业不特殊？但它们都需要符合商业的逻辑，才能生存、发展。不管一个行业有多特殊，只要是商业行为，就得遵循商业的逻辑，否则就是死路一条。
即使是纯粹从文化传播的角度来考虑问题，一本书卖得越好，自然影响力越大，文化传播越成功。总是做一堆卖不出去的书，不仅在商业上是失败的，在文化传播上也是失败的。符合商业的逻辑，其实也是文化传播的保障。
无论是古今中外，都可以举出许多文化、商业兼顾，二者都做得很成功的例子。我们如果有兴趣去了解一下那些出版大家的事迹，就会发现这样一个真理：成功的出版人，骨子里都是精明的生意人。他们对待文化是认真的、虔诚的，但他们把出版当成一门生意来经营，又是内行的、娴熟的。
我国台湾台北猫头鹰出版社社长陈颖青在其著作《老猫学出版》（浙江大学出版社2012年1月版）中写道：“在商业上成功，并不是意味着你一定要做肤浅媚俗无聊跟风的东西；刚好相反，你大可以做严肃高深不同流俗的作品，然后依然可以在商业上成功。这个世界上严肃规矩的出版物多了，没有任何出版法则规定说做那些书一定会赔钱。”
2死于赊销代销制
赊销代销制导致销量无法掌控，回款周期漫长，还可能出现死账。
目前我国图书出版行业普遍采用的是赊销代销制，即销售商不承担销售风险，不付钱先拿货，等图书销售后才按照销售的册数付钱。如果图书销售不好，可以退回给出版企业。
北京湛庐文化传播有限公司创始人、总经理陈晓晖曾在一篇文章中写道：出版业最悲催的地方就是赊销代销制。赊销代销制的存在，导致出版这个商业活动的经营风险全部压在了出版机构的身上。无论是销售环节样书破损、还是销售不畅产生的积压，最后都会全部退还给出版机构。
陈晓晖做过统计，一本首次印刷8000册的书，因样书破损导致的退货大概在1000本左右；而因销售不畅导致的退货，如果能控制在15%以下就已经算是很好了，很多出版商的退货率远高于此，大众类通常可以达到25%~30%，严重的可能达到40%以上。
笔者甚至听说过这样一个极端的例子，某销售商向某书企一次性进了10包书，每包48本，共480本，一年后，原封不动退回来9包半，也就是说只卖了20几本书，这点利润还不够物流的。
赊销代销制还导致回款周期漫长，经常出现死账，影响出版企业现金流。据调查，现在新华书店的回款周期通常是6~8个月，好一点的网店和民营书店可能是3~4个月，但有些拖上10个月、一年才回款的也很常见。而且，经销商还会以退货冲抵当期回款，这其实又把账期变相拉长。回款期长导致资金周转率低，出版企业无法得到更大的发展。如果不幸再遇上经销商突然倒闭，几个月的销售回款都将付之东流，代销的书也无影无踪，其损失之大大可想而知。第三极和光合作用书店倒闭时，许多出版企业都受到波及，许多人至今心有余悸，不愿意再跟民营书店打交道。
在国外，基本没有赊销代销的销售方式：德国书店基本不能退货；美国一般会有严格的退货率。但是无一例外都是拿钱进行采购。
或许整个行业的大环境我们无法改变，但是我们起码可以从自身下功夫，多少做些改善。比如做好市场调研，针对需求确定选题和印量，同时提高图书质量，减少退货率；比如尽量塑封，减少破损；比如做一些让经销商看重的书，可以预收书款；比如在传统书店和网店之外，开辟新的专有销售渠道；比如做类型出版和定制出版……通过这些努力，减少乃至摆脱渠道的控制，加快资金周转，保障回款安全，是出版企业降低风险、加速发展的根本。
3死于库存书
某些出版企业如果清一下库存，就该直接破产了。
2014年1月，《中国编客》做了一个特别策划：《2014年，编辑应该关注的10个问题》。这10个问题的第一个就是“库存书堆积如山，谁来买单？”。2月的《中国编客》又专门做了一期专题《库存书减肥8条秘笈》。在本期策划中再次提到库存问题，实在是因为，库存书问题已经成为出版企业最严重、最紧迫的问题，是出版企业的恶性肿瘤，是一颗可能随时会爆炸的炸弹，会直接毁掉一个出版企业，甚至是整个行业。
出版企业良性运营的核心要素之一是存销匹配。出版行业的特殊性，决定了它有着比其他行业更大的库存，但这个库存也应该是有个限度的。业内人士人为，合理的存销比（库存码洋与销售额的比例）应该是1:1，但笔者对一些出版企业进行调研时发现，很多企业的存销比早就超过了2:1。甚至某国有出版企业，一年码洋不到2000万，库存竟然达到了惊人的6000多万！
日本资深出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》（上海三联书店2004年6月版），记录了1997~2003年间日本出版业一落千丈的崩盘历程，其中一个重要症状就是高库存、高退货。过高库存的压力，足以摧毁一个行业。
库存书的形成，有着复杂的原因。可以这么说，高库存是出版企业方方面面问题的总汇集。对一些市场意识较好、市场运营较好的出版企业的调研表明，这些企业的库存率普遍很低，存销比往往控制在3:10以下，甚至有达到1:10的。
《库存书减肥8条秘笈》中给出的建议是：少出书，出精品；立足市场，做好品牌；改革考核机制；改变赊销代销制；数据支持，精准加印；每次加印，都要营销；“梅开二度”，超量发货；自建渠道，消化库存。事实上还有一些小小的技巧，比如“切三刀”，将旧书换书名和封面重新销售；利用淘宝店低价冲量，再次拉动销售；与馆配商合作走图书馆配送；以及参加书市、到大学校园卖打折书等。
4死于低定价
定价越低，利润越薄，越难持续发展。
世界阅读日，某媒体发表读者调查，认为图书定价太贵，读者能够接受的价格不超过20元。记者的调查肯定是真实的，因为如果我只是个纯粹的读者，那么我也会抱怨书价贵，也会希望书定价越便宜越好——免费更好。但是身为出版从业者，我就很清楚，我们当前的图书定价，其实是很低的，已经低到了难以为继的地步了。
旅英畅销书女作家钟宜霖称：“英国一本书的定价一般为8~10英镑，杂志Vogue是4英镑,其他时尚杂志2~3英镑，所以书价是杂志的2~4倍。奇怪的是在中国,图书的定价和杂志的定价差距不大，一本时尚杂志20~30元，一本图书也是25~30元。另外英国巨无霸套餐4.5英镑，所以一本书等于两个套餐，中国巨无霸套餐29元，等于一本书。”
同时，在国外专业书定价往往数倍于大众书定价。以英国为例，法律、医学类专业书的定价，甚至是大众书的10倍——这是有道理的。专业领域受众群体小，即使畅销，其销量也无法与大众书相比。为了维持一定的利润、给作者以较好的回报，所以定价一定得高。而我国的图书，专业书定价与大众图书相差得并不多。
浙江文艺出版社社长郑重认为，目前大众图书的毛利润率已远达不到20%，净利润就更少得可怜。因为毛利润里还要扣除以下费用：首先是退货，目前大众图书的平均退货率约为20%左右；其次是2%的污损书处理；再加上出版社的人工成本，包括编辑、管理、营销宣传经费；最后还有税收、物流等支出。经过层层筛除，大众图书出版的“油水”几乎被吸干抽光：“我们1.6个亿的总码洋，只有600万元的净利润，净利润率约为3.75%。”大众图书如此，印量偏小的专业图书就更不用说了。
定价越低，利润就越薄；利润越薄，就越无力回馈作者，好作者就大量流失；利润越薄，出版从业者的收入就越少，优秀人才也会大量流失。
但是提高图书定价也需要十分谨慎。2013年4月的《中国编客》做过一期特别策划《合理提高图书定价的13种技巧》，其中有根据消费能力和习惯去定价、刚需图书应该标高价、做精装本提高定价等，可供参考。
5死于盈利模式单一
只靠卖书赚取差价利润太小了，图书盈利模式将更加多样化。
当下的出版机构，大半维持着多年一成不变的盈利模式：出书、卖书，投入、产出，从卖书中赚取差价。但一个不可忽视的事实是，现在图书单品销量有日益下滑趋势，库存书不断增加，传统出版的利润空间不断受到挤压，开发卖书之外的新的盈利模式，已经成为出版从业者不得不关注的话题。单纯靠卖书，利润实在是太小了。比如正常出一本小说，利润可能也就三五万元，但是如果售出影视版权，就可以有十多万乃至几百万的收益。多一些盈利的可能，出版商的日子就会好过一些。
2013年3月的《中国编客》总结了图书创新赢利的11种模式，分别是：开发数字版权、改编影视作品、改编动漫产品、开发网络游戏、输出海外版权、开发广告收益、开拓培训市场、量身定制产品、开发不同版本、开发创意产品和开发周边产品。归纳起来，大概是四个方向：一是深度开发版权价值，出售影视、动漫、游戏、数字版权和海外版权等；二是向外开拓，不是靠版权赚钱，而是把书当成载体，靠它来吸引广告、开展培训等，实现增值；三是定制产品，满足特殊用户需要；四是开发创意及相关产品等。当然还会有更多的盈利模式，等着有心人去开启。
6死于畅销书
没有做市场书经验的出版企业，绝不要轻易去尝试畅销书。
某传统出版社，意识到面向市场是未来的方向，于是决定做市场转型。这思路其实是对的，但问题在于，该社的市场转型，是从“要做一本畅销书”开始的。也就是说，原班人马，没有任何做市场书的经验，就决定要去做一本畅销书，结果就悲剧了……
该社花重金签了一位主持人的新作，签合同是50万册首印。他们做了调研，该主持人的书，曾经有百万销量。但问题是，该主持人最近几年已经很少露面，知名度下滑，同时连续出了几本书之后，读者也没有了最初的好奇，50万其实是个很冒险的数字。具体的操作人又不懂市场，最终的结果就是，这本书只卖了四五万册，出版社赔了好大一笔钱。
尽管出版了《畅销书浅规则》（世图图书出版公司2013年2月版），但我对“做畅销书”始终持谨慎态度。尤其是对于没有做市场书经验的出版社，绝不建议一开始就去做畅销书。畅销书的确是有高利润，但高利润也意味着高投入、高风险。畅销书是一个综合的工程，不仅需要判断力、作者资源，还需要财力、渠道、营销等多方面的支持。一个从未做过市场书的书企，突然要去做一本畅销书，十有八九会赔得很惨。
上面提到的出版社毕竟家底深厚，还不至于大伤元气，对于一些资金不够雄厚的出版企业来说，一本书赔掉几年的利润，甚至直接死掉也不是个案。
畅销书不是唯一的选择。踏踏实实地做好产品线，确保每一本书都能卖好、都能盈利，这才是大部分出版机构和编辑应该做的事。在此基础上，再去做畅销书，才是稳妥的。
7死于盲目增加品种
出版企业不断盈利的根本，在于出版可以不断加印、再版的品种。
《2013年中国图书零售市场报告》显示，2013年全国图书零售市场新书品种数为20.2万，同比2012年减少3000种，同比下降1.39%。这也是图书市场新品增速5年来首次放缓。从2009年开始，新书品种逐年递增，从当年15.4万种，增加到2012年的20.5万种。专家分析，图书市场新品增速放缓，是图书市场趋于理性的一种体现。
专家分析未必靠谱。但最近几年来，出版行业的确出现了一个很吊诡的现象：图书单品平均销量不断下滑，图书品种却不断增长；而品种增多又进一步导致平均销量下滑，形成恶性循环。
新书越来越多，当然有行业的特殊原因：图书不是消费性商品，不会产生重复购买，所以要不断出新书；读者、书店、媒体也都更关注新书而非旧书。但另一个很重要的原因是，出版企业需要维持一定的规模和利润，当图书单品销量变低时，最直接的办法就是增加数量维持生产规模。要增加数量，对于质量的把控就不得不放松，结果单品销量进一步降低，退货率增加，形成大量库存。
出版企业不断盈利的秘密并不在于大量出新品，而在于出版能够不断加印、再版的品种。接力出版社总编辑白冰曾经介绍过，接力社的选题通过率非常低，大概只有6%到8%。但经过这样严格的反复论证，平庸的选题就被淘汰掉，留的下是含金量比较高的选题。接力社现在每年加印的图书有200多种，按码洋计算，重印书占每年码洋的70%左右，新书只创造了20%~30%的码洋。
8死于不懂营销
越靠近读者的地方，就越值得营销投入。
毋庸讳言，营销是当下出版业最为薄弱、欠缺的部分。由于长期以来计划经济的影响，也由于图书单品多、利润薄、缺乏营销投入，使得图书营销与其它行业营销相比极度落伍：一些在其他行业已经是常识的观念，在出版行业就会是离经叛道；一些在其它行业已经用到滥俗的营销手段，到了出版行业就会引起轩然大波。
在《畅销书营销浅规则》（世界图书出版公司2013年6月版）中，我写过这样一段话：
不管你愿意不愿意承认，我们都已经进入了“剩书时代”，“好书自动为卖”正在、甚至已经成为历史。我们辛辛苦苦制作出来的图书，被淹没在书的海洋里，无声无息。哪怕你做出了一本绝世好书，但是没有好的营销方法，它畅销的可能性也是极小的。
事实上，就算是业内营销做得还算比较好的出版企业，也大都不同程度地存在一些困惑：营销对于图书的销售，到底能起到多大作用？营销成绩怎样转化为销量？常见的情况是，一本书，铺天盖地做宣传，人物专访、媒体连载、焦点图推荐、电视节目、甚至整版的广告都做了，销售情况还是不理想。
其实所有的营销活动都有一个衡量标准：投入产出比。购买转化率高的营销才是好的营销。从这个角度出发，营销就应该是一个系统工程。从策划开始，出版的每一个环节、每一个细节都应该围绕营销做文章。成功的营销要调动所有的资源，形成全盘的运转体系。要转变传统的“营销=发稿”思维，寻找更有效的营销方案。不同的书需要不同的营销方案，不能千书一面，但有一点是共通的：离读者越近的地方，就越值得去做营销。以培训类图书为例，在大众媒体上发雷竞技raybet球类竞猜、做广告，就不如打入名校校友会、为作者培训做服务效果好。
9死于没有内容积累
出版社必须改变取得内容的商业模式，从5年合约转变为长期持有。
又是一个吊诡的现象：出版是内容产业，但出版企业其实并不真正拥有版权，只是拥有一段时间内的使用权。
目前出版产业的主流商业模式是版税制：与作者签约、付版税、出书。书的财产权属于出版社，但是内容的著作权属于作者。出版企业通常只是持有5年左右出版期限的合约，并不实际拥有内容。
这真是一个糟糕透顶的机制。出版社付出了策划、编辑、版税等昂贵的前置成本，却无法真正拥有内容。一旦合约期满，作者不再续约，前期所有投入都得清零。只要作者决定不再合作，出版社就没有内容，没有内容就没有生意，出版社因此就无法存活。
而事实上，合约到期，作者不再续约这种情况相当常见。某作者到某出版社出版自己的书时，还是一个籍籍无名的小作者，出版条件也就签得很低。但是由出书开始，这个作者有了一定的知名度，开始各处开专栏、做节目、做培训，身价迅速提升，书销量也水涨船高。合约期满前，出版社专门与该作者沟通，想续签合同，但是作者提了一个很高的版税和保底印量，出版社根本不可能达到。最后只能眼睁睁地看着作者另投别家。
内容产业无法真正拥有内容，出版企业还有什么可以依仗的？
陈颖青认为，唯一的办法是，出版社必须改变取得内容的商业模式，从5年合约转变为长期持有。几个可能的方法包括：第一，签下没有终止期限的版税合约。但这大概是最困难的，目前几乎没有作者愿意这么做。第二，改用稿费模式购买内容。现在大多数作者已经不愿意再卖断自己的书稿，但出版社并不需要买下完整的著作财产权，只要购买作者某些内容可以长久使用的权利就可以了。作者可以再结集、重复使用，并不妨害出版社前面的使用权。第三，用编辑提案的方式组稿、整合，从而自己拥有版权。
10死于失去作者
越是有商业价值的作者，越容易自立门户。
合约到期，作者另攀高枝，这当然是失去作者。但更可怕的情形是，作者干脆自立门户，不跟出版企业合作了。
早在2002年5月，沃夫兰就出版了《一种新科学》，这本厚达1179页、定价44.95美元的科普书，上市第一周就冲上了亚马逊畅销榜第一名，一个月后又上了《纽约时报》全国延伸榜第16名。到2003年年末，该书已经加印三次，实销数量近20万册。让出版企业颜面无光的是，这本书，是沃夫兰自助出版的。
这个世界越来越扁平。专业的分工越来越模糊。在这个时代，一个有想法、有资源、有名气的作者，会惊喜地发现，他们自己就可以完成出版的大部分甚至是全部流程，而不必受出版企业的种种限制。编校设计？可以外包。印刷？更不必说，只要给钱，印刷厂到处都是。宣传推广？微博和QQ群是离读者最近的地方。发行？找家发行公司代理就可以解决。可以说，除了书号，一切都能自力更生。既然如此，又何必要跟出版企业各种妥协、让出版企业分自己一瓢羹呢？
当然不是所有的作者都能自立门户。但可以肯定的是，越有商业价值的、知名度越高的、越会自我营销的作者，就越容易脱离出版企业。事实上，国内颇有些成熟的商业作者，已经在以各种形式自助出版，比如成立自己的工作室以及公司。而网络的发达，也使得部分作者可以只靠在网络上发表文字就有不错的收益，出版实体书，对他们来说就不是必选项。即使要出版实体书，他们在网络上的知名度，也可以轻易地转化为购买量，就更有自助出版的可能。
如果自助出版真的成为主流，出版企业还有什么存在价值呢？国有出版社或许会有书号而有不可替代的价值，民营书企呢？
有个事实或者能使出版从业者略为心宽：能够做自助出版且十分成功的作者，毕竟只是少数。自助出版仍然是出版，出版的那些流程和环节一个也不能少。自助出版并不是不要出版，所谓自助出版，只不过是作者自己承担了一个出版企业应该做的事而已。相对于自助出版，到出版企业去出书，仍然是出版的主流——只要你在策划、编辑、营销、发行等方面比作者更高明。甚至不需要所有方面都高明，只要有某一个方面高明就够了，你只需要在某个方面为作者出书提供服务也就够了。合作出版，应该也是未来出版的一个方向。
11死于远离读者
商业的逻辑，就是要离读者近一些，再近一些。
按照商业的逻辑，要发展一个新客户成本是很高的，比如电商行业获得一个新客户的成本大概是200~500元（明白“滴滴打车”和“快的打车”为什么会给乘客和出租车司机发补贴了吧？其实是发展新客户的廉价手段），因此，所有企业都会特别注重增加客户粘着度、促进用户多次消费。第一次，企业寻找客户；第二次，企业就可以直达客户，省去用于寻找的成本。一家企业做上几年，一定会有一批忠实客户。企业对客户的各种资料都会了如指掌，甚至会形成数据库。这些忠实客户不仅自己会固定、持续消费，还会介绍自己的亲朋好友过来。
反观出版企业，一家做了10年的出版企业，手里到底有多少读者资源？出版企业卖书，其实不是卖给读者，而是卖给渠道，卖给批发商。出版企业根本不知道读者在哪里，更不要知道他们的所思所想，爱憎偏好。出版企业不能和读者面对面，不能服务读者，不能从他们那里得到反馈以调整自己的出版计划，也就很难增加粘着度，让读者形成多次购买。
商业的逻辑，是要离客户近一些，再近一些。而发达的网络，为出版人提供了亲近读者的机会。微博、微信、网店、QQ群等都可以充当亲近读者的角色。出版人要扮演的角色，不能只是一个生产者，更应该是一个推销员，一个服务者。出版人与读者之间的距离越近，就越容易形成购买。
童书妈妈三川玲利用自己的微信公众号与读者互动，她经常在公众号上发布高质量的亲子阅读文章，推荐相关书籍，有了一大批订阅者。她自己编辑出版的图书，在自己的公众号上推荐后，很快就会成为热销书。
12死于一本一本做书
每本书都是一个产品，都需要与之匹配的策划、渠道、营销和资源，根本没有可能做好。
一位编辑朋友，一年做了10本书，涉及方方面面：青春、励志、官场、亲子、历史……可以判断的是，他这10本书，基本没有哪一本是能做好的；他所在的出版企业，肯定也是一个不着调的企业。
原因很简单：这样一本一本地做书，成本其实是最高的。每本书都是一个产品，都需要与之匹配的策划、渠道、营销和资源，根本没有可能做好。
我们传统的策划，往往就是一本书主义。这倒也未必就是错的，有些书，作者或主人公很大牌，能有很大的销量和利润，那一本书就值得当成一个项目来做。但如果不是，就应该做“一个产品线”而不是“一本书”。要事先做好调研规划，这个类别的书，整体市场情况怎样、你的竞争对手有哪些、他们有哪些优势劣势、你有哪些优势劣势、你的目标读者是什么样的人、多大岁数、收入水平、购买习惯、购买心理、你怎样抵达他们，以及相应的，你需要什么样的定价策略、什么样的装帧设计。一切都了然于胸，然后有所为有所不为，才能节约时间、精力和成本，才能做出特色、做出优势。
13死于考核失当
以造货码洋考核编辑，自然容易造成大量库存书。
一些传统出版企业至今仍在以码洋考核编辑，只要货造出来入库了，编辑就算完成任务了，卖得好坏跟编辑没有关系。这样会让编辑拼命做书而不管市场，只能造出一堆库存书。
2008年，张凯峰入职磨铁任执行副总裁时，遇到的就是这样的情况。“编辑们的考核指标就是造货码洋。就这么一个制度上的败笔，差点把磨铁玩死。所有人都闭着眼签稿子，他们只考虑一件事：把书印出来。因为只要印出来就可以拿钱了。结果就生产了一大堆库存书。”
张凯峰新建了一整套的考核指标，其核心原则是：全部都直接与市场关联。编辑主要考核指标从造货码洋变成毛利，毛利是收入减去成本，这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金；就算书卖得好，但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似“牵一发”的改变，实则动了磨铁编辑团队的“全局”：让所有编辑都不得不去了解市场，不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。同样逻辑，对销售的考核是回款和退货率，对印制、采购、物流等环节则是订单满足率。“对于处于链条中间的印制等部门，我们重点看一个订单过来，到客户收到货，花了多少天，满足了百分之多少？当然，成本和质量也是重要指标。”
