2020年疫情和业态激变带来的冲击，使图书行业进入了一个异常困难、结构颠覆性重组的时期，主要表现在：渠道剧烈的去中心化，流量的碎片化，传统实体店受疫情和线上双重夹击，处境艰困，惨烈的渠道竞争使出版利润被极度压缩。

　　2020年的行业困境进一步凸显了传统线下渠道的稳定运营，对出版产业链可持续发展有着重要的价值和意义。因此，文轩中盘的整体思路是“风控第一、狠抓回款、深挖渠道、自强图新”。2020年，文轩中盘净发货码洋同比下滑28%，任务完成率101%；回款同比下滑17%，任务完成率109%；两组数据均优于行业平均水平，特别是回款下降比率明显优于净发比率，做到应收尽收。这一成绩的取得得益于以下四点创新举措。

　　第一，充分发挥落地优势，以一流服务应对市场困局。中盘渠道一直以传统的新华门店为主，由于门店长达数月不能正常营业，图书动销差，在个别管控严格的地区，销售基本为零。受此影响，2020年上半年中盘客户的退货量猛增，新书出货量骤减，在这种困难局面下，中盘各大区充分利用落地优势，第一时间了解客户需求，协助客户生产自救,抢占市场先机。2020年3月各地客户开始复工，中盘成为第一批上门为客户服务的出版单位；4月客户恢复收货后，中盘新老品货源及时送达到客户手中，并在线上展开各种产品培训工作，提前做好销售准备。

　　第二，控制库存，启动客存消化机制、降低损失。受疫情影响，门店销售急剧下滑，客户库房爆仓，新品入库困难。2020年3月初中盘复工后，立即开始收集客户、门店库存情况，分析动销情况，并及时与出版社召开客存问题专题会议，通报市场形势，共同制定产品促销策略，争取就地消化，避免退货损失，2020全年客户库存减少约6000万。

　　第三，调整、联合、创新， 建构发展共同体。面对门店迟迟不能开门营业的情况，中盘改变销售策略，调整线上营销方式，持续聚焦实体渠道主阵地，深挖馆配、项目、暑期推荐、书目等突破创新，在线上销售火爆的形势下，中盘也没有放弃实体渠道主阵地的聚焦作用，利用落地人员的优势，积极配合各地新华书店采取多种自救措施，通过“新华荐品”“新华爆品”“寒暑假读一本好书”等重点营销活动，提前做好开学季等节点的营销准备工作，极大提升了川版图书的实销转化率。在巩固市场的同时，突破发展天花板，与山东新华、浙江新华签署供应商战略合作协议，通过战略合作，推进双方进一步提升运营效率、提高竞争能力、稳固市场地位，为双方创造更大的商业价值。

　　第四，依托店外机会，加强馆配、团购业务弥补销售缺口。2020年的书展和馆配活动受到较大限制，要么取消，要么改变形式举办。中盘抓住一切机会，积极参与各地举办的多种书展活动，不放弃任何销售机会，如2020年8 月上海书展开幕，中盘华东大区携众多川版图书参展，并开展了多场营销活动；9 月底参加山东滕州书展；10月参加南国书香节、深圳书展；11月参加广西书展等。同时，还参与了浙江温州、乐清、舟山等地的中小学馆配项目，实现了与浙江嘉善图书馆的销售。同时积极参与民营馆配会，如三新线上馆配会、人天两次云馆配，浙江、江苏的民营馆配。同比2019年馆配、团购销售增长30%。

　　2021年，中盘事业部以新华文轩股份公司振兴出版新阶段的总体战略为指针，以提升出版效率为主轴，大胆破除路径依赖，走出舒适区，刀刃向内，以主动、持续的自我革新迅速适应不断变化的市场，将“联结与创新”作为通盘工作的核心要求，进一步发挥出版社与渠道、读者的桥梁作用，深度嵌入出版产业链，引导、支持文轩出版的高质量发展，积极探索疫情常态化下的经营方式，争取实现同比增长15%~20%；现金回款同比增长10%~15%。具体包含以下五个方面。

　　一是继续做好防疫防控工作，坚持防疫和生存两手抓。

　　二是线上线下融合发展。线下加强少儿、文教市场化产品的销售，社科、文艺以有地面营销特色产品为主，控制好销售价格，有效的保障出版社的利润；加大馆配、团购、寒暑假学生读物的推荐业务；线上加大与新华电商的合作力度，实现单品效益。

　　三是提升文轩出版品牌影响。继续加强和推进与各地新华的战略合作，提升供应商销售排名，提高文轩出版的影响。

　　四是严格控制应收账款。严格执行应收账款考核办法和销售折扣管控办法，加强风险控制，确保回款，保证出版社利润。

　　五是做好市场信息收集和反馈。为出版社提供产品生命周期各节点信息，为首印、加印、库存等提供数据参考，帮助出版社管控风险、发现商机。