曾执教于诺丁汉大学、格拉斯哥大学的组织管理学家，现任中欧国际工雷竞技体育客服国际商务及战略学教授、副教务长、MBA课程主任沙梅恩·普拉尚坦所著的《与猩猩共舞：巨头与初创公司合作指南》一书，深入探讨了一个在投资界、企业组织管理领域广受关注的话题，那就是大型企业如何有效开展与初创公司的合作，在这过程中既能有效弥合彼此差异，超越文化差距，同时又能切实地发挥双方各自优势。

沙梅恩教授多年来致力于对微软、英特尔、宝马等巨头进行深入探究，实证评估了这些企业与初创公司开展互利合作的经验做法，并据此提出了开创理想的合作伙伴关系应当在于克服三重不对称带来的障碍，包括目标不对称、结构不对称、关注点不对称，由此提出一个应对挑战的三步走战略。

需要指出的是，企业巨头与初创公司的合作，如书作者所指出的那样，并不是大型企业没有做好自己的工作，但是大型企业往往不擅长开展相关方面的初创工作，又或者说，在诸多的初创试错方向中往往难以全然确切地进行选择。而大型企业的优势其实是，利用现有能力，在确定方向下促成新业务尽快步入新轨道。

有些企业的确进行了内部创业的探索，无论是谷歌、3M还是三星等企业，都在内部设立创业小组，研究与企业业务具有一定相关性，甚至毫无相关性，但具有某些方面快速增长可能的业务。内部创业的做法甚至相当程度上广泛普及，但这种做法也存在相当程度上的局限性，尤其是内部人员流动性不高，组成、来源相对固化，这种情况下无论是内部管理层还是技术部门，都容易出现认知趋同的现象。

《与猩猩共舞：巨头与初创公司合作指南》这本书指出，大型企业与外部初创公司建立合作，最重要的是双方其实瞄准的创新点不同，前者着眼于解决下游活动，致力于拓宽现有市场，而后者则关注体量可能暂时很小，但成长可能性可能很大的项目，如果结合起来，就可以形成互补。而且，大型公司的抗风险能力显然要大于小企业，而小企业具有显著的灵活性。书作者指出，企业与外部初创公司合作，并不影响内部创业的进行，反之亦然。

为什么大型企业与初创公司的合作往往具有很高难度？首先，在目标维度上，大型企业一般通过规范的决策流程来研制目标、研判机会、部署资源、排除风险，这与初创公司的思维方式、目标及其达到的可能方式是完全不同的。所以，大型“企业很可能需要付出许多与自身习惯于经验背道而驰的努力，才能在初创公司社区中建立正当性”。书作者还谈到了不同规模的企业对于新知识、市场信息的学习方式存在相当程度的区别，而且大企业往往致力于构建生态系统，有时会在与外部初创公司合作中强行推动对方加入。

其次，在结构上，大型企业尤其是传统大型企业往往有着僵化固定的、竖井式的结构，层级森严，按照固定流程与合作伙伴、供应商、客户建立联系，但这并不是初创企业习惯的方式。双方即便建立合作，有些情况下可能会出现，结构上大型企业与初创公司无法在彼此内部找到对应角色的情况。

第三，关注点不对称。初创企业无论有着多么美好的愿景，往往在财务、运营等各方面的规范性上完全无法达到大型企业的标准。也就是说，大型企业很可能因此首先、自动自觉地去捕捉对方的这方面问题。

《与猩猩共舞：巨头与初创公司合作指南》这本书提出的三步走战略，首先就是要阐明协同作用，来克服目标不对称。双方追求双赢，最重要的就是要达成协同认知，书作者认为，可以通过基于技术组成部分的协同作用，比如让初创公司使用大型企业的技术组成部分来开发产品，在这种开发合作中来创建信任、共识。这样一来，双方必然实现收入共享，有了认知和利益双重纽带。然后，可以通过挖掘大型企业的痛点，也就是自身无法处理的解决某些问题，发挥初创公司的专长来予以解决。书中以微软、SAP等知名企业的这类做法进行了说明。

第二步就是要搭建交流平台。这其实就是让大型企业的资源、架构部署以有利于初创公司寻找合作点的方式，来建立合作的可能。书作者基于实证研究提出了两种类型的交流平台，包括班级式和漏斗式。所谓班级式，就是通过项目让一批初创公司聚集在同一个地点，共同完成既定“课程”，直到其“毕业”（完成既定项目），在这个过程中，大型企业要输出课程式的资源，予以必要的指导支持，让公司中不同层级的管理者、专家与初创企业合作，扮演老师的角色。而漏斗式，则意味着不同初创公司要竞争有限的合作机会，为争取获得大型企业痛点问题解决的订单而努力。两种方式可以结合使用，也可以根据商业机会、技术机会的前景、风险而灵活判定。

第三步就是要培养典型范例，也就是要让大型企业与初创公司的合作，在产生开花结果的成果后，开创一种合作的范例、既有赛道，从而为后续的再度一次性合作，或重复性合作奠定可能。

书名：《与猩猩共舞：巨头与初创公司合作指南》

作者：（英）沙梅恩·普拉尚坦

译者：董丹枫

出版社：机械工业出版社

出版日期：2023年12月