回顾实体书店的发展历程，我们走过了一条充满坎坷的变革之路。从八九十年代的“拓荒与兴起”，到二十世纪初的“理想与坚持”，到近十年的“守望与变革”，我们发现这条路越来越不好走。但是，我相信再难走的路也有走通走顺的时候，办法只有一个，就是一定要换个“走法”。

在2020年的“中国书店大会”上，吹响了“书店重做”的号角，中发协艾立民理事长做了--创新是“重做”的核心要义的致词，听后深受启发。此后不久新冠疫情爆发，实体书店的经营更是雪上加霜。正是这种状况，引起了我的惊醒和思考，加深了我对“书店重做”的认识，疫后实体书店只有“重做”，才能“重生”。

不破不立，站在互联网的角度认识“书店重做”。多年来，如何破解实体书店的经营困局，我们实体书店的从业者想了许多创新的办法，付出了艰辛的努力，但效果总是难尽人意，实体书店依然举步维艰。究其根本原因，就是我们实体书店的从业者对互联网带来的冲击总是被动应对，没有认识到互联网带来的新技术不仅仅是对行业的冲击，更是一场翻天覆地的革命。按照互联网的规则，首先要消灭或边缘化哪些信息不对称的行业，它所产生的商业生态要横向联合，形成产业集群；纵向延伸，形成产业链。回头看看我们耕耘多年的实体书店，信息对称吗？产业集群和产业链条形成了吗？在线上渠道高歌猛进的同时，我们的线下渠道却在不停地收缩，实体书店的店与店之间恶性竞争、店与渠道之间面和心不合；同时，承担着社会效益责任的实体书店，还面临着线上高价低折及盗版出版物的冲击，试想一下，实体书店用如此高昂的商业成本，如何承担得起价值传播的使命。因此，实体书店早已不堪重负，即便想积极应对行业的创新升级，也总是蜻蜓点水，心有余而力不足。绝大多数的实体书店，只能依靠政府对实体书店的政策利好，苦苦支撑，疫情后许多实体书店关门闭店就是明显的印证和警示。

“重做”是行业发展的必然，是潮流，是趋势。 近年来，行业“重做”如火如荼，方兴未艾。在文化领域，以“猫眼”为代表的电影票务平台重做了电影售票；以“樊登读书”、“十点读书”、“有书”APP重做了传统的读书会；以果麦文化为代表的出版发行商重做了超级畅销书。这些案列告诉我们，“行业重做”是个大趋势。所以我认为，一定要把互联网思维上升到行业创新战略的高度来认识，而不仅仅停留在战术和口头上。吸收借鉴先进行业“重做”的经验和教训，通过“书店重做”，切实找到实体书店有序竞争，成长壮大的价值体系和商业生态。

“书店重做”是实体书店应对互联网冲击的必然选择。近二十年来，当当推出了线上售书业务、天猫、京东及各类读书平台纷纷将图书选作平台引流品，吸引用户使用，培养用户线上消费习惯，这就必然冲击以图书销售为主营业务的实体书店。于是我们发现，实体书店的经营变难了，出现了实体书店的“闭店潮”。面对这种困局，国家推出了实体书店扶持政策，减免税收，补贴房租，使实体书店的经营状况得到了一定程度的缓解。但是，要从根本上扭转实体书店的经营困境，必须从书店自身运营环节想办法，坚定“书店重做”的信念，挖掘实体书店的自身优势，提升实体书店“面对面”满足客户需求的能力，提升实体书店与用户的联接与粘性，切实为用户创造价值。

“书店重做”既是挑战，更是机遇。2020年，新冠疫情突如其来，实体书店年末年初的经营旺季悄然流失，一季度的销售业绩大幅度下滑。更为严重的是，新冠疫情使线上渠道瞬间发力，用户的购书渠道被导向线上，给实体书店疫后恢复元气带来了难以避免的影响，况且这种影响将会长期存在，绝不会随着疫情的消失而变化。作为实体书店的从业者，既要勇敢地接受这个挑战，更要抓住这个“窗口期”，从产品、服务、业务模式三个角度寻找实体书店的新定位，变挑战为机遇。也就是说，我们既然知道不变不行，不变就没有出路，那就主动求变，把“要我变”转换为“我要变”，坚定创新求变的信念，推动实体书店走上“重做”之路。

选准实体书店发展的三个突破口，用互联网思维引领“书店重做”。从实体书店的经营来说，产品、服务和业务模式至为紧要。没有好的产品，没有好的服务，没有好的业务模式，即便实体书店没有遇到线上书店的冲击，其经营效果也会大打折扣，一些实体书店仍然会遭遇“闭店潮”。因此，把实体书店遭遇的困境一概归结为互联网的冲击有失偏颇，关键还在于自身的变革和应对。

产品重做，就是为市场提供精准化产品，也就是所谓的“爆款”和“畅销品”，寻找和建立实体书店新的生存依托和消费价值。我认为，产品重做是一项系统工程，必须打通信息流、物流和现金流，聚合出版机构和实体书店两方面的力量，合力出新品，出精品，出爆品，采用合约定制，区域包销等灵活多样的合作形式，使实体书店参与到产品制造过程之中。实际上，在教辅出版领域，发行商早已参与到出版物的编印环节。可是看看我们众多的实体书店，多年来徘徊在产业链条的末端，只是出版机构的区域代销商。虽然我们对用户的需求最了解，对市场感知最直接，但却始终无法转换为生产力。当然，实体书店要参与到产品制造过程之中，就要切实转变自身定位，既要做营销，也要做内容，打造有推广价值的内容产品，挖掘出实体书店的增长潜力。

服务重做，提升实体书店满足用户多样化需求的能力，重建实体书店的场景价值。实体书店与网络书店相比，最大的优势就在于实体书店天然具备用户触手可及的消费场景。问题在于，这种简单的以售卖为主的消费场景远远不能满足用户当下的需求，实体书店的场景价值基本上变成了聋子的耳朵---样子货，这种让用户置身其中的消费场景不仅没有创造出价值，反而变成了实体书店经营的包袱和压力。

怎么办？我觉得实体书店要在坚守文化传承使命的同时，热情拥抱新科技带来的成果和应用， 比如实体书店的客服和导购环节。目前具备一定规模的实体书店大多设有客服和导购，其主要职责是解答用户询问，满足用户需求。但在实际执行过程中，我们发现满足用户需求的能力仅仅只达到30%到40%。一是客服和导购人数有限，一味扩充成本压力更重；二是客服和导购能力培养难于其他行业，成材率较低。因此，我们不妨借助语音类机器人实现这个功能。设想一下，我们基于店内图书及雷竞技app手机官网产品建立一个应用数据库，这个数据库与分布在实体书店不同区域的语音智能端口相联接，用户通过和语音机器人的交流，即可解决绝大多数疑问，超过语音机器人现有能力的难题，由语音机器人呼唤专业客服到岗。这样，通过新科技的应用，既化解了成本压力，又营造了新颖有趣的消费场景，实体书店的场景价值随之得以体现。

模式重做，寻找实体书店新的经营定位，使其成为新时代的“学习场”，彰显实体书店的文化价值。一般来说，实体书店的经营占比重，图书类产品的销售大多超过了80%，这种状况既导致了实体书店对图书销售的依赖过大，又因其经营的品类单一，满足用户需求的能力过低，用户粘性不够，致使实体书店出现了吸引用户难，留住用户也难的“两难境地”。

要破解这种困局，实体书店就不能“独善其身”，就一定要从自身“封闭经营”中走出来，与文化教育、知识服务、科技应用类行业跨界融合，共生共荣。当然，近年来实体书店行业推行的“书店+”活动，已经使许多实体书店变成了“文化大卖场”。但回头看，这些引进到实体书店经营的行业，以产品售卖为主，知识服务和咨询应用类行业基本没有。也就是说，虽然跨界了，还是你中无我，我中无你，融合度极低。

设想一下，如果我们把教育培训、旅游观光和知识服务类行业引进到实体书定的经营体系之中，在少儿区紧邻设立琴棋书画、象棋围棋、旅行咨询和在线应用推广机构，就能拉近用户和书店的距离，使用户在“逛书店”的同时，也能开阔视野，接触到最新的生活和科技应用，这样实体书店摇身一变，具备了与用户紧密相关的生活社交属性，进入了用户的“圈子”，真正满足了用户的多样化需求，变成了新时代的“学习场”和“消费场”。

抓好出版物集采平台和区域物流集散中心建设，为实体书店发展提供高效便捷化服务，构建符合互联网商业规则的行业新业态。从实体书店在行业发展中的地位来看，实体书店上游连着出版商和发行商，下游连着千千万万的读者和用户。因此，说到实体书店的发展，离不开实体书店对用户的服务，更离不开出版商发行商对实体书店的服务。多年以来，我们讲实体书店对用户的服务讲得多，而对实体书店的服务讲的少，严格来说，这对实体书店是不公平的，如同“想要马儿跑，又不管马儿要吃草”。

推进全国性或区域性出版物集采平台建设，为实体书店的采购环节“松绑”和“减负”。目前，规模以上的实体书店动辄连着几百家上千家供货商，采购人员对应着几十家或上百家出版商发行商，工作精力大多耗费在相应的事务环节，而对出版物的研究和选择力所难及，这样实体书店的采购很难做到精准化，采购的出版物同质化现象严重，导致后端物流和门店环节无效劳动增多，书店效益自然无从谈起。因此，我们要大力推进出版物集采平台建设，让实体书店的采购活动逐渐向集采平台转移，集采平台云集了庞大的用户数据，对上提供给出版商和区域发行商，对下则在标准化采供的基础上，对不同的实体书店提供个性化服务，以此缩减环节耗费，使出版物采供销三环节高效对接，促进行业健康发展。

推进区域性出版物物流集散中心建设，为实体书店“采供销退”提供提供稳固的后端服务基地，解除实体书店发展的后顾之忧。同时，积极探索出版物区域流转，区域调配新模式，克服现有发行模式、物流模式的弊端，把居高不下的发行成本、物流成本降下来，为出版商腾出更大的利润空间，让利给出版物集采平台，进而让利给实体书店，逐步缩小线下采购和线上采购的价差，为实体书店的发展提供相对公平的竞争环境。

3积极推进传统出版与数字出版，出版机构与实体书店业务上的交叉和分工，促进行业有序迭代，实现融合发展，拓展实体书店在数字化时代的生存空间和增长潜力。近十年来，出版机构紧锣密鼓地在数字出版领域试水，实体书店马不停蹄地在店面改造和“书店+”领域摸索。一对百年合作的天然伙伴面对互联网的大潮，似乎走上了不同的发展之路。你的未来没有我的参与，我的明天也找不见你的身影。

出版机构与实体书店合作的深度与广度不够，没有在内容、渠道和平台建设中形成合力。因此，迫切需要建立出版发行新的商业模式。在这个模式之中，有出版商、有实体书店、有线上平台和渠道，有千姿百态的网络科技应用商，多方携手，共同发展，出版行业的新生态才会建立起来。